Estratégia para implementar diversidade e inclusão

Estratégia para implementar a diversidade e a inclusão
Postado por Charlotte Sweeney em 21 de novembro de 2017.
Nós fomos recentemente entrevistados pela Alexia Saleem na Rullion Solutions sobre como implementar uma estratégia bem sucedida de diversidade e inclusão. Nós compartilhamos 11 etapas principais e 10 melhores dicas para realmente garantir que isso esteja incorporado no plano de negócios da empresa e é visto como crítico para o negócio e não apenas para outra iniciativa.
A diversidade e a inclusão no local de trabalho são cada vez mais aceitas como ferramentas empresariais fundamentais no mercado de trabalho de hoje. Isso ocorre porque mais e mais organizações reconhecem que seu potencial para obter melhores resultados de negócios é aumentado quando pessoas de diversas origens e perspectivas estão incluídas na tomada de decisões. No entanto, muitas organizações ainda lutam com a forma de efetivamente implementar uma agenda robusta de diversidade e inclusão e incorporá-la ao seu Plano de Negócios. A falta de tal estratégia, resulta em falha no máximo potencial de uma força de trabalho diversificada e inclusiva. O especialista em diversidade e inclusão e orador principal, Charlotte Sweeney, compartilha suas opiniões sobre como implementar uma estratégia bem sucedida de diversidade e inclusão, por que essa estratégia é importante e quais os desafios a serem observados.
Dada a globalização crescente, as organizações que desejam manter sua competitividade reconhecem que empregar pessoas com origens e perspectivas muito diversas reforça sua capacidade de continuar adiante.
Nenhuma organização hoje pode escapar do contexto global de suas operações [de uma perspectiva de planejamento de negócios], disse Sweeney.
Isso ocorre porque, independentemente do tamanho da empresa, a maioria das organizações de hoje opera em um contexto global, disse ela.
"Quanto mais ganhamos conhecimento da internet, acessamos sites, quanto mais trabalhamos através de conferências, videoconferências, há cada vez mais oportunidades para que as organizações mais pequenas sejam globais", disse ela.
Por esta razão, é imperativo que as empresas realmente entendam o contexto global de suas operações, acrescentou.
Para fazer isso efetivamente, você tem que ser diversificado e inclusivo, ela apontou.
Sweeney, que liderou com sucesso uma revisão independente do Código Voluntário de Pesquisa Executiva de Mulheres em Boards em nome da Secretária de Estado Vince Cable e Lord Davies e criou o Programa de Poder da Diversidade do Senhor Prefeito, é o Fundador e Diretor de Charlotte Sweeney Associates (CSA ).
A CSA oferece conselhos de especialistas em todos os aspectos necessários para desenvolver e entregar uma estratégia eficaz de gerenciamento de mudanças, incorporando diversidade, inclusão, bem-estar e engajamento de funcionários. Seus serviços foram contratados por organizações públicas, privadas e de terceiro setor, incluindo o Departamento de Inovação e Habilidades Empresariais, a Cidade de Londres, a Marinha Real, o Conselho Municipal de Leeds, a Cidade de Copenhague, o Instituto Chartered de Pessoal e Desenvolvimento, National Grid , Coutts, Shell e muitos outros.
Perfil da força de trabalho de hoje.
A diversidade ea inclusão são importantes porque o perfil da força de trabalho de hoje está mudando, incluindo suas necessidades e estilos de vida, disse Sweeney.
Cinquenta e um por cento da população são mulheres, um em cada sete trabalhadores tem responsabilidades no cuidado dos idosos, metade dos pais do Reino Unido dizem que passam muito tempo no trabalho e não há tempo suficiente em casa com suas famílias, o que está afetando negativamente sua família vida e qualidade de vida, e em cinco anos, um terço da força de trabalho terá mais de 50 anos, disse ela.
"As pessoas que estarão andando pelas suas portas como funcionários estão mudando significativamente, suas necessidades estão mudando, seus estilos de vida estão mudando. Mas, como negócios, quem contratamos e quem promovemos, não está mudando tanto quanto deveria refletir isso ".
Por que a diversidade?
As organizações que desejam uma boa combinação de gênero ou étnica, por exemplo, estão dizendo fundamentalmente que querem pessoas que pensam de forma diferente, disse Sweeney.
Pessoas de diferentes origens geralmente pensam de forma muito diferente. Duas pessoas podem estar fazendo exatamente o mesmo trabalho, mas provavelmente irão fazê-lo de forma muito diferente porque têm uma educação, experiência e experiência diferentes entre si. Eles viriam no trabalho muito, muito diferente, disse Sweeney.
"E é o que é tão bom em ter diferentes pontos de vista nas organizações. Se você tem muitas idéias diferentes e eles sentem que podem ser incluídos e compartilhar essas idéias, você encontrará uma solução melhor do que se muitas pessoas, que pensam exatamente o mesmo, trabalhem juntas. Você também reduz o potencial de "pensar em grupo", que tem sido uma crítica a uma série de grandes empresas ".
A inclusão é a chave.
No entanto, a diversidade só é eficaz se acompanhar da inclusão.
Sweeney disse que muitas organizações sabem que é importante ter um grupo muito diversificado de pessoas no local de trabalho. Eles também sabem que a maior diversidade dentro de uma organização, mais potencial de inovação e colaboração.
"Mas o que é realmente importante é a inclusão", disse ela.
"Se você tem muitas pessoas diferentes em sua empresa, ótimo! No entanto, se eles não sentem que podem colocar a mão e dizer o que pensam, se eles não sentem que podem contribuir para discussões e compartilhar seu ponto de vista, ou pensar que suas idéias serão descartadas, então Na verdade, não tem sentido ter essa diversidade lá ".
Sweeney disse que muitas empresas derrubaram a rota da diversidade e a inclusão do boxe, que, como um exercício independente, é ineficaz e insustentável. Em vez disso, é importante para todos os funcionários, independentemente da cultura, raça, gênero, idade, formação educacional, religião, orientação sexual etc., para sentir que têm voz; para realmente se sentir incluído, ela disse.
"A chave [para promover a diversidade de pensamento] é que as pessoas precisam se sentir incluídas para que elas possam compartilhar suas perspectivas em uma organização confiável e inclusiva".
Quanto mais inclusiva uma organização, mais engajada e fiel sua força de trabalho, Sweeney acrescentou.
Então, como implementar um plano de diversidade e inclusão? As seguintes 11 etapas não são uma lista exaustiva, mas simplesmente uma diretriz sobre o que as organizações devem estar pensando se querem implementar tal plano.
Passo 1: analise o seu plano de negócios.
Antes de implementar uma estratégia para ajudar a melhorar a eficácia das organizações, aproveitando os benefícios da inclusão e da diversidade, é realmente importante entender primeiro o que as organizações estão tentando alcançar em seus planos de negócios, disse Sweeney.
"Eu trabalho com empresas onde reviso seu plano de negócios, nós olhamos sua aspiração para o negócio, nós olhamos o que querem oferecer nos próximos cinco anos, e então nós analisamos como a diversidade, a inclusão, o bem-estar etc. eles estão entregando isso ", disse Sweeney, que criou e entregou estratégias de Diversidade, Inclusão e Bem-Estar em larga escala para organizações globais, passando mais de três anos como Chefe Internacional de Diversidade e Inclusão para a Nomura International PLC.
Além de entender o que as organizações estão tentando alcançar em seu plano de negócios, também é importante reconhecer que não há duas estratégias de diversidade e inclusão iguais.
"Eu acho que qualquer organização séria sobre isso deve reconhecer que eles não podem assumir a estratégia ou atividade de outra empresa e colocá-la em sua organização pensando que vai funcionar para eles", disse Sweeney.
Infelizmente, muitas empresas insistem em fazer exatamente isso e depois se perguntam por que a estratégia não está funcionando, disse ela.
De uma base de descoberta de fato, é aceitável perguntar a outras empresas o que estão fazendo na diversidade e na inclusão, disse Sweeney. No entanto, a replicação do plano de negócios de diversidade e inclusão de uma organização nunca vai funcionar; mesmo que essa organização esteja no mesmo setor e tenha uma estrutura similar da empresa.
"[Em vez disso] eles têm que pensar sobre o que seus negócios estão lá para entregar nos próximos cinco anos. Eles precisam pensar sobre a cultura dos seus negócios. Eles precisam pensar sobre o tipo de pessoas que eles têm em seus negócios. E eles precisam pensar sobre o que o sucesso parece para eles. E isso é diferente para cada empresa. "
Ela acrescentou: "Você não veria uma organização tomar o plano de negócios de outra empresa. Por exemplo, você não veria a Apple replicar o plano de negócios da Micosoft. Mesmo que estejam na mesma indústria e você poderia argumentar entregar um produto / serviço similar, eles são empresas muito diferentes. Eles empregam pessoas muito diferentes. Eles têm culturas muito diferentes. Eles simplesmente não fariam isso. É exatamente o mesmo para isso ".
Passo 2: O que suas pessoas estão dizendo?
Tendo analisado o plano de negócios de uma organização, o próximo passo envolve realmente descobrir o que está acontecendo dentro de uma empresa. Para conseguir isso, você precisa fazer muitas perguntas, disse Sweeney.
"É importante falar com a liderança seniores e pedir seus pensamentos sobre onde eles querem ser como um negócio, o que eles pensam que sua cultura se parece e se sente, e quais são as coisas que realmente gostam ou realmente detestam em sua empresa ," ela disse.
No entanto, não basta parar na liderança sênior.
É igualmente importante falar com as pessoas no nível do gerente médio e além para uma imagem mais "realista" da situação, sublinhou Sweeney.
Isso ocorre porque, embora a liderança possa estar comprometida com a mudança, essas palavras nem sempre são vistas como convertidas em ação por parte de outros na organização.
"Eles vão ouvir seu líder sênior em uma apresentação dizendo" diversidade e inclusão serão incorporadas em nosso DNA, como parte do sangue da nossa vida. Vamos recrutar e contratar os melhores talentos ". Mas então eles vão vê-los recrutando ou promovendo um certo tipo de pessoa ou pessoas que eles não acreditam serem as melhores ou as pessoas certas para o papel. Eles vão se perguntar por que os aumentos salariais estão sendo dados a um determinado tipo de pessoa ".
A realidade é, portanto, marcadamente diferente da retórica da liderança, e é por isso que estamos vendo menos diversidade e inclusão do que esperamos dado o nível de foco, disse Sweeney.
"Nós veríamos organizações que são muito mais eficazes porque as pessoas se sentem incluídas e engajadas, e estaríamos vendo problemas como a igualdade de remuneração que reduzia [se as palavras e ações da liderança fossem alinhadas]", ressaltou ela.
Passo 3: como se sente ao trabalhar na sua organização?
As organizações precisam descobrir quais são as experiências das pessoas como trabalhar para seus negócios.
"Eles precisam descobrir o que é para as pessoas que trabalham lá e se as experiências diferem dependendo do plano de fundo ou de outros fatores. O desafio aqui não é tornar isso muito difícil. Trata-se de tentar descobrir como as pessoas se sentem em suas organizações ", disse Sweeney.
Isso pode ser alcançado através de pesquisas de opinião dos funcionários, grupos focais, conversas de chance no corredor, ou mesmo ouvir o que as pessoas estão dizendo na cafeteria. A idéia é obter informações sobre o que está na mente dos seus funcionários, disse Sweeney.
"Por exemplo, usando uma pesquisa de opinião de funcionários, podemos medir como incluídos diferentes grupos de pessoas se sentem. Para fazer isso, você pode perguntar se eles sentem que podem compartilhar suas idéias e pontos de vista no local de trabalho e se eles serão ouvidos ", disse ela.
As respostas podem então ser divididas em muitos grupos diferentes, incluindo gênero, idade, etnia, orientação sexual etc., disse Sweeney.
"Geralmente isso pode dizer-lhe como os diferentes grupos de pessoas se sentem. Também pode dizer-lhe o fosso entre o sentimento do grupo da maioria e o modo como todos se sentem ".
É essa lacuna importante porque dá a uma empresa a sua lacuna de inclusão, disse ela.
"Então, você é uma organização que faz as pessoas se sentir incluídas, podem falar, podem compartilhar suas idéias, podem ser tão produtivas quanto querem estar no local de trabalho?"
Passo 4: quais sistemas você atualmente conseguiu?
Uma vez que uma organização tenha uma idéia do que é que as pessoas diferentes trabalham lá, então eles podem começar a pensar sobre o que eles estão fazendo em seus negócios que podem ajudar ou impedir isso.
"Por exemplo, eles têm um processo de recrutamento que diz, independentemente do papel que todos têm que ter um diploma? Porque isso muda o grupo de talentos que você pode realmente recrutar para sua empresa ".
É por isso que, ao iniciar uma estratégia de diversidade e inclusão, é vital analisar os sistemas e processos atualmente instalados e onde estão os seus "hot spots", disse Sweeney.
Alguns decisores provavelmente nem sequer sabem que seus processos atuais de contratação ou promoções não têm diversidade ou que seus processos de decisão são involuntariamente cheios de pressupostos e tendências, afirmou. Muitas vezes, apenas quando as conversas desses decisores são reproduzidas para eles, elas são mais conscientes do que está acontecendo, acrescentou.
"Se você não sente que tem uma representação suficiente das mulheres, olhe para os sistemas que já obteve no seu negócio. Então, como você traz pessoas? Como contratar pessoas na organização? Qual é o processo que você faz para decidir quem está apresentando bem e quem não? Qual é o processo para decidir quem é promovido e quem não? Com eficiência, quebre todos esses sistemas, veja o que está acontecendo, veja como as pessoas estão tomando decisões e depois alimentam isso ".
Sweeney disse que muitas vezes é útil ter sessões de conscientização com gerentes de contratação sobre o que uma organização está procurando. Em seguida, você trabalha nos processos envolvidos no recrutamento, retenção e promoção de pessoal e examina quaisquer vieses nesses processos, disse ela.
Passo 5: colocando um plano no lugar e medindo seu sucesso.
Tendo identificado os pontos fortes de uma empresa, um grande número de organizações criaram iniciativas para tentar corrigir uma situação existente. Por exemplo, criando uma rede de mulheres para tentar aumentar o número de mulheres em uma organização.
Em vez disso, as organizações devem colocar as intervenções quantificáveis ​​no lugar que possam ser medidas e modificadas e medidas novamente, disse Sweeney.
"As organizações precisam identificar um problema, medí-lo e dizer que é isso que nós parecemos e sentimos como agora. Depois disso, eles precisam colocar um sistema adequado de gerenciamento de mudanças em torno dessa questão. Depois de implementar uma série de medidas, eles precisam medir o problema novamente. Se necessário, faça mais algumas intervenções e depois mire-o novamente. Isto é para que eles realmente possam ver o progresso sustentável que está sendo feito ".
O desafio é, então, converter a eficácia da diversidade e as estratégias de inclusão em resultados de linha de fundo devido à dificuldade em defini-los em termos de intervenção A é igual ao resultado B, disse Sweeney.
"Mas você pode medir muitos aspectos diferentes para ver como você geralmente está progredindo", disse ela.
Por exemplo, em uma organização anterior, Sweeney disse que lutaram para encorajar as mulheres a voltarem a trabalhar após a maternidade.
"Eu disse aos líderes seniores que, mesmo que apenas melhoremos a média da indústria, poderíamos reduzir nossa conta de recrutamento em mais de £ 1 milhão por ano. Porque estaríamos mantendo as mulheres após a licença de maternidade e não teríamos que sair para contratar alguém. Demorou um tempo para descobrir como poderíamos medir isso, mas nós o fizemos e foi um grande sucesso ".
Passo 6: Seja claro sobre suas necessidades de diversidade e inclusão.
As organizações também precisam se concentrar mais no recrutamento inclusivo para que estejam trazendo as melhores e as pessoas certas para as organizações, independentemente de quem elas são.
As organizações que usam empresas de recrutamento para fornecer sua força de trabalho devem ser claras sobre suas aspirações comerciais e desafiar as empresas de recrutamento sobre o que estão procurando; Diga-lhes que eles querem novas e diversas listas de candidatos e novas listas diversas e diversas. As organizações de recrutamento que não conseguem entregar, devem ser apoiadas para melhorar ou ser substituídas, disse ela.
"Você pode dizer que você gostaria que eles olhassem do pool de talentos mais amplo e que você esperasse alguma diversidade lá. Se você olhar para a demografia do Reino Unido, você argumentaria que você deveria encontrar diversidade em [esses slates de candidatos e listas longas] ".
Passo 7: Mantenha o seu grupo de talentos amplo.
Para ajudar a manter essas listas de candidatos diferentes, assegure-se de não diminuir inadvertidamente o seu grupo de talentos, disse Sweeney.
Por exemplo, um diretor de finanças não necessariamente precisa ter sido diretor de finanças no passado. Tal estipulação encolhe o mercado e potencialmente produz o mesmo tipo de candidato, predominantemente um homem branco. Em vez disso, olhe para empresas de contabilidade como KMPG ou EY, disse Sweeney.
"[Empresas de contabilidade] têm muitas pessoas que sabem muito sobre finanças que poderiam ser diretores de finanças, mas que nunca antes foram diretor de finanças. Ao estipular [que o candidato] deve ter sido diretor de finanças no passado você encolher significativamente o mercado ", disse ela.
"Seja mais claro sobre quais habilidades você deseja, e não o tipo de pessoa que deseja. Por exemplo, você poderia dizer que eu quero alguém que seja ótimo na análise de dados, que possa entender e navegar em uma planilha, pode realmente criar nossa estratégia em torno de finanças, pode ser nossa pessoa de controle de finanças efetivamente, ao invés de dizer que quero alguém que tenha sido um financiamento diretor antes. "
Passo 8: Gerenciando uma força de trabalho diversificada.
Sweeney disse que poucas pessoas falam sobre o risco de conflitos aumentados em grupos muito diversos. O conflito decorre do fato de que as pessoas pensam de forma muito diferente.
"Isso pode ser um desafio para alguns gerentes e líderes que não são particularmente ótimos em lidar com conflitos ou desafios", disse ela.
É por isso que os grupos que se parecem uns aos outros e que têm as mesmas experiências um ao outro podem inicialmente ser muito mais harmoniosos do que grupos onde as pessoas são muito diferentes e muito diversas.
Sweeney disse que era até a habilidade dos líderes e gerentes de diversos grupos para ajudá-los a trabalhar em conjunto de forma eficaz, o que às vezes poderia ser um desafio.
Mas uma vez que essas equipes estão trabalhando muito bem juntos e compartilhando idéias para criar uma solução melhor e mais inovadora, o resultado é absolutamente fantástico e um grupo mais homogêneo nunca conseguiu inventar, disse ela.
"Ter um grupo diversificado que analisa questões comerciais cria uma solução melhor porque seus membros têm diferentes maneiras de pensar sobre como abordar problemas. Isso ocorre porque eles têm esses diferentes antecedentes e experiências de vida, que eles podem trazer à mesa para criar uma ótima solução ", disse Sweeney.
Passo 9: Diversidade e inclusão trabalhando em conjunto.
Uma coisa é inclusiva, mas é outra para ser diversificada. Os dois devem trabalhar juntos para serem eficazes.
Muitas organizações têm sido extremamente inclusivas porque foram formadas pelo mesmo tipo de pessoas. Outros são muito diversos, mas as pessoas não se sentem incluídas. É por isso que a diversidade e a inclusão são tão importantes e têm que trabalhar lado a lado.
"Você pode ter uma empresa diversificada, mas você não vai tirar os benefícios, a menos que as pessoas se sintam incluídas porque não compartilharão suas opiniões. E você pode ser uma empresa inclusiva, porque todo mundo acha que é um ótimo lugar para trabalhar, mas você não terá os benefícios disso, porque você não teve a diversidade de pensamento e diferentes pensamentos e diferentes perspectivas ".
Passo 10: Lembre-se de que um elefante é comido uma mordida por vez.
Sweeney disse que muitas organizações começam com grandes intenções, um grande compromisso e anunciam-nas com uma enorme fanfarra, mas depois, seis a nove meses abaixo, eles percebem que há muito a fazer, elas não pensaram corretamente , e assim abandonar o projeto.
"Então, está sendo muito claro em quais são as duas ou três coisas que podemos fazer este ano, que terão um impacto e, em seguida, como podemos construir sobre isso nos próximos anos", disse ela.
"Seja claro, este não é um plano de 12 meses. Tem que se tornar um modo de vida nas organizações. Pegue os pedaços de tamanho de mordida e construa sobre esses. Tem que envolver melhorias contínuas para que, como organização, você esteja constantemente a analisar o que está acontecendo no negócio e pensando em como melhorar constantemente isso ".
Passo 11: envolva todos.
As pessoas também erroneamente assumem que esses planos precisam ser conduzidos unicamente pelo chefe executivo ou liderança sênior, disse Sweeney, que detém uma série de cargos de Diretores não-executivos, inclusive no Mid Yorkshire NHS Trust.
"Sim, seu compromisso e compromisso são importantes, assim como é para qualquer mudança. O que as pessoas não se concentram no suficiente é que todos podem influenciar isso. Todo mundo em cada nível pode ter um impacto sobre isso. Então, para cada gerente, é como você trata todos os membros da sua equipe. Para todos em uma organização é como você trata as pessoas que você passa no corredor ou trabalha em projetos. É garantir que você dê esse espaço aéreo para todos que você está trabalhando para que eles possam compartilhar suas opiniões e eles se sentem incluídos. E está pensando em cada trabalho que você está fazendo e como isso se encaixa. Ou quais são as coisas que precisamos considerar a partir de um ponto de vista de diversidade e inclusão dentro deste projeto? Então, todos têm um impacto positivo ".

Diversidade.
Diversidade da defesa e estratégia de inclusão.
Nossos Objetivos Estratégicos para a Diversidade e a Inclusão na Defesa.
Para alcançar nossa intenção de diversidade e inclusão na Defesa, devemos nos esforçar para realizar os seguintes cinco objetivos estratégicos para maximizar e otimizar a capacidade de nossas pessoas por agora e no futuro.
Objetivo 1: Defesa é uma organização flexível, adaptável e ágil que é capaz de acomodar as diversas necessidades das pessoas à medida que se movem através de vários estágios de vida e carreira.
A defesa deve se tornar uma organização mais flexível, adaptável e inclusiva para atrair e reter o talento em um ambiente competitivo.
É necessário que a Defesa compreenda e reconheça a diversidade de sua força de trabalho atual e futura e responda de forma flexível às necessidades individuais, estágios de vida, cultura e prática de suas pessoas. Ao implementar mecanismos e estruturas de apoio que permitem a retenção e o desenvolvimento de pessoal de alto valor, a Defesa se beneficiará de manter uma força de trabalho motivada, engajada e talentosa.
A defesa precisa entender as razões para as pessoas que saem da Defesa durante o processo de recrutamento e em vários pontos ao longo de sua vida e carreira. Esse entendimento permitirá que a Defesa crie processos e políticas que garantam uma maior retenção de carreira. A defesa precisa permanecer envolvida com pessoas de alto valor que optam por deixar a Defesa e dar-lhes todas as oportunidades para retornar à organização.
Ao acomodar as necessidades das pessoas, a Defesa continuará a desenvolver um ambiente de trabalho positivo e inclusivo que ofereça compromissos.
A Defesa alcançará esse objetivo quando a Defesa possuir as estruturas, os sistemas e os procedimentos no local de trabalho para ajudar o nosso pessoal a equilibrar efetivamente o trabalho com a família, as responsabilidades dos responsáveis, as obrigações culturais e outros compromissos e interesses em suas vidas; e Defesa tem flexibilidade, capacidade de adaptação e agilidade para apoiar as pessoas à medida que se movem através dos vários estágios da vida e da carreira.
Objetivo 2: a defesa utiliza soluções de recursos humanos criativas e direcionadas para alcançar os inúmeros benefícios de capacidade estratégica que a diversidade traz para todos os níveis da organização.
A defesa precisa de aumentar a capacidade através da diversidade e da inclusão e pode conseguir isso, sendo competitivo pelos melhores talentos para uma carreira na Defesa e utilizando esse talento efetivamente. Ao implementar soluções específicas de recursos humanos, a Defesa tem a oportunidade de atrair, recrutar, reter, progredir e desenvolver pessoas de uma gama mais ampla de grupos diversos e beneficiar da energia, dos valores e das perspectivas que este grupo de talentos pode oferecer.
A defesa identificará e desenvolverá mais deliberadamente parcerias estratégicas na comunidade australiana mais ampla, inclusive com organizações culturais, educacionais e esportivas, para engajar e atrair diversos tipos de talentos.
Ao abraçar a diversidade e a inclusão, a Defesa pode garantir que eles possam empregar pessoas com as habilidades certas nos números certos no momento certo, concentrando-se tanto nas necessidades da Defesa quanto nas necessidades de funcionários de diversas origens.
A defesa pode se beneficiar imensamente com a diversidade de nossa força de trabalho e atrair a força de nossa diversidade.
Este objetivo terá sido alcançado quando a Defesa tiver planos de agência, recursos humanos e serviços e grupos, incluindo estratégias para atrair, recrutar, desenvolver e reter nossa gente, que defende o valor na diversidade de nossa gente e aplica essa diversidade a sua vantagem, aproveitando as habilidades e experiências de seus povos para atingir os objetivos da Defesa. A defesa será bem sucedida quando continuar a ter Capacidade de Pessoas para cumprir seus objetivos e compromissos e cumprir os requisitos do governo.
Meta 3: Defesa reconhece e entende que a inclusão verdadeira não significa tratar todos exatamente da mesma maneira, o tempo todo.
Toda pessoa em Defesa deve ter a mesma oportunidade de contribuir para a organização. No entanto, ter igualdade de oportunidades não significa necessariamente tratar todos os mesmos em todos os momentos. As pessoas vêm com suas circunstâncias individuais, experiências de vida, cultura e necessidades. Como tal, em algumas circunstâncias, as pessoas precisam ser tratadas de forma diferente para fornecer-lhes as mesmas oportunidades.
A defesa precisa reconhecer as diferenças individuais, seja lá o que for, e considerar as necessidades dessas pessoas para permitir que todas contribuam para o melhor de suas habilidades.
Para ser um empregador inclusivo, a Defesa reconhecerá as diferentes características que cada pessoa tem, e apreciá-las e valorá-las como qualidades que podem aumentar a produtividade e nossa capacidade.
Para atingir esse objetivo, a Defesa reconhecerá a diversidade de suas pessoas e aplicará abordagens flexíveis e favoráveis ​​às condições do local de trabalho e vias de carreira para permitir o acesso e o pleno emprego das habilidades e experiências de cada membro da força de trabalho. A defesa aplicará plenamente as estratégias e os planos que apoiam a diversidade e a inclusão no emprego de suas pessoas.
Objetivo 4: A defesa é vista por todos como uma organização comprometida com a diversidade e a inclusão.
Quando a diversidade e a inclusão são adotadas por uma organização como um ativo para melhorar a aprendizagem e eficácia, o desempenho é aprimorado. 1 O Conselho da Diversidade da Austrália fornece evidências internacionais de aumento da produtividade através da diversidade. O progresso da defesa no aproveitamento da diversidade e inclusão para aumentar a capacidade não só será medido pelo aumento da representação dos grupos prioritários em nossa organização, a diversidade também será medida pela influência que a cultura da Defesa permite que esses grupos tenham e, na medida em que que a Defesa entende que a diversidade e a inclusão são um recurso para aumentar a eficácia e a capacidade. O aumento da capacidade através da diversidade significará aumentar a diversidade e a inclusão na liderança da Defesa, bem como a diversidade e a inclusão em sua força de trabalho em geral.
Quando a diversidade das pessoas da Defesa reflete a sociedade australiana em geral, a Defesa assegurará a confiança e o respeito da comunidade australiana, do Governo e da força de trabalho da Defesa. Quando a Defesa é vista como uma organização comprometida com a diversidade e a inclusão, a defesa só se beneficiará.
A defesa mostrará seu compromisso com a diversidade e a inclusão por:
Tendo a liderança responsável por dirigir e promover a diversidade e a inclusão. Desafiando modelos tradicionais de recrutamento, progressão, desenvolvimento e retenção. Incorporando diversidade e inclusão em políticas e práticas sempre que possível. Visualizar a diversidade como uma oportunidade para criar capacidade. Ser responsável e contribuir para iniciativas de diversidade governamental.
A Defesa alcançará esse objetivo quando uma carreira em Defesa for considerada por pessoas de todas as partes da comunidade australiana, quando a Defesa capitalize em diversas perspectivas, visões e atitudes de sua força de trabalho, e quando a Defesa cria um ambiente onde as pessoas possam prosperar e a diversidade individual é retido e avaliado.
Diversidade cultural no trabalho: os efeitos das perspectivas de diversidade nos processos e resultados do grupo de trabalho. Robin J Ely e David A. Thomas Harvard University, junho de 2001.
Objetivo 5: A defesa possui estratégias para apoiar o emprego de grupos diversos identificados que requerem atenção prioritária imediata.
Como organização, a Defesa não reflete com precisão a sociedade da qual é desenhada. Em muitos aspectos, carece das perspectivas e experiências das mulheres, dos aborígenes e dos habitantes dos isleiros do Estreito de Torres e das culturas de diversidade cultural e linguística.
Aproveitar todos os talentos de liderança disponíveis e garantir uma combinação de habilidades, perspectivas e experiência é fundamental para aumentar a capacidade. Capitalizar a diversidade do pensamento e da experiência fornece poderosa alavancagem para resolver problemas de forma mais eficaz, tomar decisões sonoras e inovar.
A Defesa identificou os seguintes grupos diversos como exigindo atendimento direcionado prioritário para o período 2018-2017:
Mulheres Indígenas australianas Pessoas de origens culturais e linguisticamente diversas Pessoas com deficiência Pessoas lésbicas, gays, bissexuais, transgêneros e intersexuais (LGBTI) Idade madura e mão-de-obra intergeracional Jovens.
As mulheres, os australianos indígenas, as pessoas com deficiência e as pessoas de origens culturais e lingüísticamente diversas foram identificadas como grupos que necessitam de atenção prioritária, pois foram reconhecidos como um grupo subutilizado dentro da Defesa, quer como tendo uma representação da força de trabalho mais baixa do que desejada ou taxas de participação no local de trabalho . As pessoas que se identificam como LGBTI, idosos maduros e jovens foram identificadas como prioridades, já que a Defesa reconheceu que pode ser feito mais para apoiar a inclusão e aumentar o emprego e o envolvimento desses grupos.
Para atingir esse objetivo, a Defesa identificou objetivos para atender às necessidades de emprego de cada um desses grupos prioritários identificados.
Este objetivo será alcançado quando os principais objetivos tiverem sido realizados; quando a diversidade da comunidade australiana se reflete em nossas estratégias para atrair, recrutar, desenvolver, reter e transitar nosso povo; e quando temos a Capacidade de Pessoas necessárias para cumprir nossos compromissos.
Grupo de Pessoas de Defesa.
Outras informações.
Departamento de Defesa.
Escritórios do Parque Brindabella.
Canberra ACT 2600.
Pagamento, Condições e Política de pessoal.
Community Services & amp; Personnel Support Armed Services Assistance Centre Australia Australian Defence Library Anglican Chaplaincy Catholic Chaplaincy Community Connection Complaint Resolution Defence Equity Advice Line (DEAL) Defence Families of Australia Defence Special Needs Support Group defence family matters Honours & Awards National Welfare Coordination Centre Naval Association of Australia.
Career Management.
Personnel Research.
Site Feedback.
Please email your website feedback to the DPG Communication Team.

Leaders in Diversity and Inclusion: 5 Lessons From Top Global Companies.
Início | Recursos | Blog | Leaders in Diversity and Inclusion: 5 Lessons From Top Global Companies.
Leaders in Diversity and Inclusion: 5 Lessons From Top Global Companies.
David is in charge of workplace diversity management at a global manufacturing company. He was recently assigned a seemingly basic task. “Focus on minorities,” the executive sponsor of the initiative told him. “I’d like to see our numbers climb from 25 to 45 percent,” he said.
Minorities are largely underrepresented at the company, but David knew that was only a small part of a larger problem. Women are also grossly underrepresented, especially among senior employees. Additionally, there are no current initiatives to hire people with disabilities, nor is there a policy in place that promotes diverse ways of thinking.
Frustrated at the narrowed focus of his duty, David immediately felt discouraged. Through his experiences, he has learned that to achieve greater diversity and inclusion (D&I), organizational efforts will need to focus beyond just the numbers. To effect positive and measurable change within an organization, David knows it is imperative to focus efforts on a collective and multidimensional solution.
Later that day, David chatted with a team of his coworkers in different countries during a conference call. Some of them echoed something he has heard plenty of times in the past. Jason, a colleague in Singapore, stated, “Simply focusing on hiring minorities isn’t enough. The offices here, for example, employ a huge number of minorities, but they aren’t included as key decision makers, and they’re rarely promoted to executive positions.”
David and Jason both agree that their company should continue to hire more people from underrepresented groups, but that a single focus will not do much to solve any of the larger problems. They understand that companies with gender, ethnic and racial diversity are at least 15 percent more likely to experience above-average financial returns. They also know that companies within the top quartile for racial and ethnic diversity are 35 percent more likely to do the same.
These statistics imply a significant relationship between competitive profit gains and diversity, so why, exactly, is focusing on minorities not enough for a global company?
Why are members of the global workforce — such as David and Jason — frustrated with one-way initiatives that do nothing more than single out certain groups of people?
And most importantly: what can we learn from top companies successfully globalizing workplace diversity and inclusion?
Managing diversity and inclusion in the global workplace is, in many ways, an unmapped territory. As such, we share five lessons from the following top global companies:
BASF. Earning a spot on DiversityInc’s Top 50 in 2018, 2017 and 2018, BASF is a global force properly leveraging D&I. Ford Motor Company . Ford made DiversityInc’s Top 50 an impressive 11 times. Sodexo . Sodexo was the recipient of the Catalyst Award in 2018 and earned a spot on DiversityInc’s Top 50 on eight different occasions. AIG . In 2018, AIG earned a spot on DiversityInc’s 25 Noteworthy Companies list for the second year in a row. The company’s talent pipeline, equitable talent development, CEO and senior leadership commitment and supplier diversity were assessed. L’Oréal . In 2006, the World Diversity Leadership Council presented L’Oréal USA with the Corporate Diversity Innovation Award, as well as the DANDI Award in 2018. Deutsche Bank . Named as one of the Top 50 Employers for Women, Deutsche Bank also won an award for its global sponsorship program ATLAS, which helps women progress to senior positions. Bayer . Known for years for its effective eLearning modules and other non-traditional strategies for D&I, Bayer was named a Top 10 Company for Asian Americans, as well as a Top Global Company by DiversityInc. Johnson & amp; Johnson. The global healthcare company was listed on DiversityInc’s Top 50 eleven times.
These leading organizations are paving the way for the future of diversity and inclusion. Between fostering innovation and learning to properly monitor — and model — their efforts, we have gleaned from these leading global companies five important lessons for organizations to successfully implement diversity and inclusion efforts that will have global relevance.
Lesson 1: Recognize the Shift in Global Understanding of D&I.
As David and Jason realize in the above scenario, diversity today means more than race and gender. There’s growing significance placed on creating environments where a variety of different voices are encouraged and heard. These voices come from people who may or may not be of the same gender, race, or ethnicity. Diversity in the workplace today can include some of the following:
Race Ethnicity Gender Sexual orientation Religious affiliation Generation Disability Personality type Thinking style.
This new way of thinking about D&I focuses on meeting the needs of the individual and not so much on an HR-centered initiative. Today, it is not only about having diversity within a company but leveraging that diversity to produce better products and services.
It is crucial to hire and maintain a diverse workforce, so gender and racial/ethnic initiatives will be launched and maintained into the foreseeable future. There is much to learn from leaders in diversity and inclusion, but it is important to remember that every company’s D&I initiatives will look different. You should tailor your initiatives to address your specific industry and your company’s areas of weakness. Furthermore, global strategies should be able to be adopted locally.
It is wise to remember that diversity means different things to different people, and organizations will apply those definitions to their companies respectively. For example, the percentage of workers of European ancestry in the UK decreased by almost 10 percentage points over the last ten years. This presents an area of focus unique to the UK workforce.
Another example is the focus on people with disabilities in India, where many people suffer from polio or other diseases because medicine was not available to treat them. Because of this, Deutsche Bank works with a non-governmental organization to train people with disabilities to work at the company.
It’s clear that the shift in D&I still includes, but stretches beyond, race and gender. We are in need of a collective push toward recognizing the need for diverse thinkers coming from a variety of different backgrounds, but companies are only slowly moving in this direction.
Take the story of Todd Sears as an example. He began his career as a Wall Street investment banker in an environment that was not accepting of homosexuality. He eventually found a position in a more welcoming environment, where he flourished and eventually went on to pursue his own firm in a new market: private banking focusing on LGBT clients.
Sears’ statement is a testament to the changing forecast of D&I: “For me, it’s business first, and business as a vehicle to achieve social justice and civil rights.”
His statement provokes further thoughts about for-profit organizations and their dedication to advancing society on a global level. We all know intuitively that D&I initiatives are morally right, but realistically speaking, businesses are going to do what is best for the bottom line. This fact rouses sentiments about social responsibility, and part of this view naturally considers supplier diversity.
Few companies are as successful as Ford when it comes to supplier diversity. In November of 2017, The National Minority Supplier Development Council named Carla Preston of Ford Motor Company a Minority Supplier Development Leader. In 2018, Preston’s efforts led to Ford adding 16 new Tier 1 diverse suppliers to its network, accounting for $4.8 million in spend. That year, Ford granted $1.08 billion of new business to diverse suppliers.
This example proves that a global entity can indeed leverage diversity in many ways and see extremely positive results. This is proof that what is morally right can also be the best business decision.
There are aspects of running a global business that are the same across the board, such as making a profit and putting forth efforts into D&I. There are also unique concerns that come with operating through different cultures and regions.
Lesson 2: Build an Inclusive Environment.
Studies show that diversity and inclusion efforts are worthwhile, especially on a global level. In the United Kingdom, senior executive teams proved a 3.5 percent increase in earnings before interest and taxes with every 10 percent increase in gender diversity.
This implies that global business leaders should strive to create an atmosphere where multiple voices are heard, and their opinions are valued and considered. This fact should be engrained in the company culture. In the example scenario, David and Jason realized the importance of an inclusive global workplace, but were frustrated with the focus on a single group of workers – and frustrated that the company culture lacked a focus on global talent.
Few senior executives have realized the importance of a diverse workforce powered with voices of people from different backgrounds, personalities and thinking styles across the global workplace. It has become important to create environments where all people are encouraged to draw upon their unique experiences, perspectives and backgrounds to advance business goals. To achieve this in a global work setting, it’s crucial to employ effective global communication and training efforts.
Healthcare provider Johnson & Johnson, for example, realized that to be successful in global diversity, it needed culturally appropriate efforts launched for every region. The company was struggling to combine its diversity efforts in the United States and Europe, so it conducted its first-ever live video conference on mutual perceptions, diversity and respect. Clients and employees reported increased productivity, and over 100 survey participants reported the conference was the most valuable training they had ever experienced.
Another example of a global company realizing the depth and scope of inclusive environments is Deutsche Bank, a signatory and founding member of diversity charters in Germany, Spain and Luxembourg. About 42 percent of its employees are female. Eileen Taylor of Deutsche explained, “We are in 75 countries and we hire the best talent in each locale. Diverse teams and companies make better decisions.”
Considering these examples, it’s clear that some of the top organizations around the world have set an example for diverse and inclusive global work environments. As these organizations continue their efforts and others follow, how do they continuously improve? And, more importantly, what areas of D&I are companies still falling short?
Sixty-five percent of 321 executives of large global companies surveyed by Forbes Insights claimed to have a plan in place to recruit a diverse workforce — but only 44 percent employ retention programs. This signifies a gap in collective progress when it comes to retaining diversity and inclusion in the workplace. In other words, you cannot simply have diversity; you must learn to leverage and nurture it so that it can thrive.
Lesson 3: Use Multiple Practices and Measures.
Diversity and inclusion should not be treated as a ‘one-off’ initiative. Many leaders struggle with how to manage workplace diversity. Promoting diversity and inclusion in the workplace is a constant work in progress, and it should be maintained and nurtured to be effective.
According to a 2017 HUDSON Research & Consulting study that interviewed interviewed six D&I leaders from leading non-U. S.-based companies, there is a need for multiple initiatives and many sources of feedback.
Instead of looking at turnover rates and other numbers, there is a need for measuring ROI based on different indicators and granular information, such as employee responses and consistent feedback about policies.
Chemistry giant BASF employs a talent dashboard that allows leaders to gauge D&I progress by asking comprehensive questions about their thoughts on the hiring process and retention trends. This ensures that multiple voices are heard and encourages employees to voice their opinions. Strategies like this give a voice to employees who might not otherwise express their opinions.
Another example of a successful global company utilizing multiple practices and measures is the German chemical and pharmaceutical company Bayer. It uses eLearning modules as a way of providing ongoing education to employees. This type of resource provides employees with consistent reminders of the company’s values and expectations.
David and Jason at the global manufacturing company would likely appreciate such efforts. A talent dashboard would allow them to voice their concerns in a safe atmosphere, as well as show them that leadership cares about their concerns. The eLearning modules would serve as a way to educate employees across the globe, placing emphasis on things that matter beyond racial and gender diversity.
The takeaway is that your global company should have solutions in place to monitor and retain a talented and diverse workforce, such as any of the following:
Global mentoring programs Employee resource groups Multicultural talent management Strategic partnership development e-Learning modules.
Lesson 4: Ensure Leaders Model Diversity and Inclusion.
It is critical that senior leadership model diversity and inclusion. When senior leaders own D&I and make themselves a part of the diversity and inclusion management process, it sets the tone for the rest of the organization to follow suit. “I have to be the champion of diversity and inclusion,” said L’Oréal USA CEO Frédéric Rozé. “It is my job to be a role model and show how important this is to our company.”
BASF is an excellent example of a global company that introduces D&I training programs to senior executives to promote diversity throughout the organization. BASF’s Ambassador Network includes over 500 employees worldwide and encourages the creation of an “open corporate culture that values every individual.”
Is there a secret formula to learning how to manage workplace diversity, especially considering the breadth of differences between global companies? Here are three steps imperative to obtaining inclusive leadership.
Companies must pull applicants from a diverse pool using the best techniques. Most global companies understand this fact, but it is not enough. Best practices include training hiring managers to ensure the hiring criteria and process is inclusive.
It is not enough to only hire a diverse workforce. It is crucial to leverage diverse perspectives for the benefit of the business as a whole. It is important to bring awareness to unconscious bias and discuss it in terms of the organization. In doing so, multiple perspectives are shared and considered.
Leaders in diversity and inclusion should make it clear that your global environment promotes free speaking. Encourage employees to speak out against biases. If necessary, launch a culture change in which every employee is involved.
This process can be slow and intimidating, but your efforts will pay off when employees feel empowered to take individual accountability and let you know when they notice a bias. Diversity and inclusion activities in the workplace are not always a simple process. In fact, sometimes they can be quite messy. But it is often in these situations — in which employees step outside of their comfort zones and are faced with new situations and ideas — that tremendous growth occurs.
A global organization catching on to this need for inclusive leadership is Ford Motor Company, which recognizes the need for leveraging different skills and perspectives, and for “respecting each other, and, in doing so, achieving profitable growth for all.”
Kiersten Robinson, Vice President of Human Resources, Asia Pacific and Africa at Ford, was born in Ireland and immigrated to Australia as a child. She experienced cultural differences and was always well aware of her own as an immigrant. She learned at a young age the positive outcomes born from leveraging diversity and integrated that knowledge into her career. Robinson believes that organizations should use varying insights and perspectives as opportunities to increase customer satisfaction.
Lesson 5: Recognize the Connection Between Innovation and D&I.
Perhaps the most significant lesson is that diversity and inclusion spark innovation. In AIG’s 2017 corporate citizen report, for example, it included leveraging cognitive diversity to drive innovation as a D&I principle. According to the global enterprise, diversity and inclusion increase innovation and reduce business risk.
The enterprise focused its efforts on three areas in 2017:
Nomination programs . It hosted training for 350 employees in nine countries representing the enterprise’s every region. The efforts focused on women and under-represented groups. Training programs . A global initiative was launched in over 20 countries to address general diversity and also train managers in cultural competence, generation diversity and unconscious bias. Employee resource groups . The enterprise’s employee resource groups experienced a growth rate of 76 percent in one year. It expanded to 10 different dimensions of diversity, added to 36 existing chapters and launched 37 new groups.
This new trend among top global companies fostering innovation in the workplace encourages other global businesses to do the same.
If you want to begin exploring the concept of cognitive diversity in the workplace, know that it focuses on diversity of thinking and is composed of four dimensions:
Perspectives . People represent situations in different ways. In the global workplace, it will help to have multiple perspectives when it comes to representing a problem, as they will see different possible solutions. Interpretations . Employees interpret situations, problems and other people in different ways, classifying them accordingly. Through diverse interpretations, teams can discover multiple resolutions. Heuristics . People resolve issues in different ways, proving there are multiple ways to arrive at a conclusion. Predictive models . To make predictions, some people analyze, and others look for a story. Both are useful to discovering workplace solutions.
Cognitive diversity breeds high performance while completing complex tasks. Global workforces powered with diverse thinkers hold the ability to foster innovation. It is important to note that there are two possible roadblocks to this innovation:
Unconscious bias A corporate culture that doesn’t promote sharing any and all opinions.
Unconscious bias is difficult to overcome, but there are steps you can take to overcome it in the global workplace:
Realize your tendencies and natural reactions to people different from you in some way. Expand your support network and go to different people for advice. Invite more people to make important decisions.
World leader in quality-of-life services Sodexo is well known for its forward thinking and ability to recognize bias. The company was recognized with one of Canada’s Best Diversity Employers awards for two years in a row. President of Sodexo Canada Barry Telford explained, “Diversity is not just about each group getting their moment. We must all work together to identify bias and make a commitment at all levels of the organization not to overlook our most talented and resilient team members.”
Leaders in diversity and inclusion should reward employees who are not afraid to voice an unpopular opinion or suggest something different than what’s expected. Dr. Rohini Anand of Sodexo USA said, “Inclusive leadership starts with self-awareness, being introspective, knowing your blind spots and possessing the ability to listen and learn.”
The ability to listen and learn can only be valuable if employees are encouraged to speak their minds, even when they are expressing an unpopular opinion or suggesting a new idea. Smart, successful global teams understand that differing opinions spark innovation — and that it is a crucial part of high performance. Without recognizing bias and considering different viewpoints, growth will likely be slow moving.
David and Jason’s global manufacturing company would likely benefit from an amended corporate culture that promotes diverse thinkers and promotes recognizing unconscious bias. They would likely experience fewer workplace frustrations as employees are encouraged to voice their opinions and multiple solutions are considered.
With so many considerations, it can be difficult to know where to start or where to focus your efforts. Learning to leverage global workplace diversity is far from simple, and learning to manage, maintain and measure your efforts will take time. Leaders in diversity and inclusion have taught us that it is an ongoing process, and it might require the help of an outside source — one that specializes in global diversity and inclusion in the workplace.
Consider Aperian Global ®
If you are ready to leverage diversity and create a more inclusive global workplace, consider Aperian Global. We work with individuals like David to help navigate the best approach to diversity and inclusion. We will ensure you develop a solution that is global in reach and local for adaptability.
Our consulting services include globalization of diversity and inclusion initiatives, employee resource groups and affinity networks, and embedding diversity and inclusion into the organization’s culture.
We also offer consulting, program design and facilitated training programs to support the creation of an inclusive environment. Some of our learning solutions include:
Consulting to support the globalization of diversity and inclusion initiatives, enhancing the effectiveness of employee resource groups & affinity networks, and embedding diversity and inclusion into organizational culture Learning programs to recognize and address Unconscious Bias in the workplace Diversity and Inclusion and Inclusive Leadership facilitated, customized learning programs Online learning tools to support a inclusive environment such as, Creating an Inclusive Workplace SM & Leveraging Diverse Styles SM.
For more information on how we can help your company perform effectively worldwide, contact us today.
Como o que você leu?
Enter your email to subscribe to our quarterly newsletter.
6 Responses to “Leaders in Diversity and Inclusion: 5 Lessons From Top Global Companies”
This is an interesting way to look at Diversity and inclusion can we buy images in this article for our use??
South Central and West Commissioning Support Unit.
Thanks for your interest, Praveen! We’d like to get a better understanding of where you’re hoping to use these images. If you’re still interested, please send us an email at contactus@aperianglobal with a bit more information so we can get a better idea of what you’re looking for. Obrigado!
do you have some interesting stories around to share in the team meetings for education.
Hi Laila! I’m not entirely sure what you’re looking for, but if you want to send an email to contactus@aperianglobal with your specific request, we can see what we can do! Obrigado!
Very interesting read…built some more paradigms.

Workplace diversity and inclusion.
We encourage applications from Indigenous Australians, people with disability, people from diverse cultural and linguistic backgrounds, mature age workers and lesbian, gay, bisexual, transgender and intersex (LGBTI) people.
Candidates with disability can make requests for modifications or adjustments. The requests may assist you in applying for positions or, if you are successful, in your position.
If you have particular requirements that need to be met in order to submit your application, please email recruitment. management@humanservices. gov. au or contact the Recruitment Branch on 1800 906 144 , select option 1 DHS staff then option 1 HR Services followed by option 3 Recruitment Services .
Notify the contact officer via email or phone before the closing date if you have requirements to participate in an interview or attend an assessment centre.
We also participate in the Australian Public Service (APS) RecruitAbility Scheme which supports the employment of people with disability in the APS.
Diversity and inclusion in the department.
We are committed to providing an inclusive workplace culture where all our staff are valued and recognised for their unique qualities, ideas and perspectives. We acknowledge the skills and perspectives that people may bring to the workplace by gender, race, ethnicity, disability, age, sexual orientation, gender identity, intersex status or other difference.
We are committed to providing a working environment that values diversity and inclusion which supports all employees to reach their full potential. Our commitment is demonstrated through workplace diversity and inclusion strategies, policies and initiatives. Esses incluem:
access to flexible working arrangements such as part time work and flexible hours training and awareness programs and support for managers, staff and teams including Indigenous Cultural Awareness and Disability Awareness and Confidence training celebrating diversity days and events to promote awareness and inclusion diversity specific employee networks designed for staff to connect, express their views and experiences and share information.
Read the stories of 5 employees who have shared how they have been supported by us in the workplace.
Kahli's story.
Kahli's story shows how entry level programs can help people from a broad range of backgrounds to start rewarding careers with the department.
Brian's story.
Brian's story shows how, by recruiting people without discrimination, the department benefits from a broad range of experience and increases the departments’ ability to deliver business outcomes.
Peter's story.
Peter's story shows how applying reasonable adjustment and providing assistive technology helps people with disability to work effectively in the department.
Bev's story.
Bev continues to be a productive employee while managing a mental health condition.
Todd's story.
Todd's story shows how the employment conditions in the Enterprise Agreement can help employees balance their working and personal lives.
Workplace Diversity and Inclusion Strategy.
Our Workplace Diversity and Inclusion Strategy outlines our formal commitment to the workplace culture that:

5 Strategies for Promoting Workplace Diversity.
Guest Contributor Jennifer E. Johnsen is a shareholder at the law firm of Gallivan, White & Boyd, P. A. (GWBlawfirm). She chairs GWB’s Diversity Committee and is a former member of the firm’s executive committee.
Strong diversity management can provide organizations with a competitive advantage in the market. As global and regional demographics change, the continued growth of an organization may depend on attracting and retaining qualified employees who offer different perspectives and are better able to understand the diverse backgrounds of the customers, clients and communities they serve. In order to attract and retain these highly desired employees, organizations need to work diligently to incorporate an effective diversity program into the workplace.
These five strategies can help organizations develop and leverage their diversity programs.
DIVERSITY PROGRAMS MUST BE ALIGNED WITH STRATEGIC PLANS.
One of the keys to the long-term success of a diversity program is to develop a diversity strategy using the same deliberate goal-setting processes used to formulate traditional business-related goals. What is the goal of diversity at your organization? How broad is your diversity focus? Strategic plans around diversity should include quantitative goals along with specific timelines for reaching benchmarks and measuring progress, all of which provide direction and promote action by employees. And having a well-defined strategy will help your business attain its goals, whether those goals are to provide better service to clients, create a more inclusive workplace culture, recruit and retain highly-qualified and talented diverse employees, or implement programs which will create a pipeline of talent for the future.
CREATE A DIVERSITY COMMITTEE.
Employee buy-in is essential to accomplishing the goals of your diversity program. One way to achieve it is to create a stand-alone diversity committee representing all facets of your organization, not just your top executives, and make sure your organization’s leadership plays a visible role. Empower the diversity committee to develop a diversity statement which is consistent with your strategic goals and empower the committee to develop programs to support diversity. Such programs may include lunch-and-learns with featured speakers, diversity workshops, mentoring, community outreach programs and the creation of workplace affinity and employee resource groups.
BECOME INVOLVED IN THE COMMUNITY.
Encourage employees to participate in professional and civic organizations that promote diversity. Involvement with these organizations not only provides excellent networking opportunities, but also fosters collaborations that may enhance access to a larger pool of diverse candidates. Community involvement has the added benefit of strengthening relationship among employees as they come together to serve groups they are passionate about. Many organizations in South Carolina exist that recognize the benefits afforded by a diverse workforce. For example, the South Carolina Chamber of Commerce, the Greenville Chamber of Commerce and the Riley Institute at Furman University have come together with a group of businesses in South Carolina to create the Diversity Recruitment Consortium. The DRC works together with businesses to develop innovative programs, practices, and processes to increase the diversity of professional and executive talent in South Carolina based organizations.
BE DELIBERATE WITH HIRING PRACTICES.
Growing a diverse workforce doesn’t just happen. It requires deliberate, intentional conduct. If the pool of qualified applicants you are seeing does not reflect the diverse demographics of the region or the clients you are serving, you may need to expand your search beyond traditional hiring sources. For example, in the legal field, a source for potential candidates is historically black law schools or through regional job fairs, not just recruiting at traditional venues. Of course, diversity goes beyond gender and race. Does your candidate have a passion for the arts or music? Does he or she self-identify a particular religious preference or cultural interest? Many times a candidate won’t accept a job because of misperceptions about the diversity (or lack of diversity) of the organization or geographical area. How do you combat those misperceptions? One way is to expose the candidate to a broad range of personnel in the recruiting process; another is to provide your candidate with access to information and people who can address any unique issues or concerns he or she may have. Don’t be afraid to think outside the box to “seal the deal.”
USE COMPANY INTRANETS.
If you have a company intranet, include a diversity page where the diversity committee can post updates and information about what the organization is doing from a diversity standpoint, upcoming community events and other relevant programs. At Gallivan, White & Boyd (GWB), we introduced an initiative called “Sharing Our Story” which features interviews of different members of the GWB team, highlighting what makes them unique. As our office has grown from one to three locations, this initiative has provided us with an opportunity to get to know employees at our other offices who we don’t get a chance to see very often.
Workforce diversity and inclusion promotes employee productivity, retention, team collaboration and commitment, all of which ultimately add value to the services provided to clients. In an increasingly competitive business environment, every advantage is important. A successful diversity program can give organizations an edge if the program is managed correctly, supported by leadership and employees at all levels, and aligns with the business strategies of the organization.
Artigos relacionados.
Posts Relacionados.
Viewing diversity and inclusion as a leadership function is vital for professional and personal development.
Goals matter. Be accountable. The right outlook is key.